3. Werk organiseren

3.2 Strategische personeelsontwikkeling

In augustus 2025 heeft het directieteam (DT) het projectplan Strategische Personeelsontwikkeling (SPO) goedgekeurd. Met deze SPO‑methode kunnen we op een eenvoudige en duidelijke manier werken aan genoeg medewerkers, met de juiste kennis en vaardigheden op de juiste plek. Het gaat hierbij zowel om het aantal medewerkers als om hun kwaliteiten en talenten.

SPO helpt ons om goede gesprekken te voeren over de veranderingen in de ouderenzorg. We kijken samen naar belangrijke onderwerpen, zoals hoe ons personeel is opgebouwd en hoe de zorgvraag van cliënten en bewoners verandert. We letten niet alleen op hoeveel medewerkers we nodig hebben, maar vooral op hoe we hun talenten nu en in de toekomst zo goed mogelijk kunnen inzetten. Het doel is: de juiste persoon op de juiste plek.

Om goed met SPO te kunnen werken, moet duidelijk zijn wat de strategische richting van de organisatie is. Het DT werkt nu aan het vernieuwde fusiebusinessplan. Waarschijnlijk is het nieuwe strategische kader klaar in maart of april 2026. Deze strategische doelen vormen de basis voor de SPO‑aanpak. Vanuit deze doelen maken we vervolgens een praktische vertaling naar bijvoorbeeld nieuw personeelsbeleid.

Op dit moment bekijkt HR de uitgangspunten uit het fusiebusinessplan. Zij richten zich vooral op de aantallen medewerkers. Ze onderzoeken verschillende toekomstscenario’s, zoals:

• Hoeveel nieuwe medewerkers we kunnen verwachten; 
• Welk type medewerkers we in de toekomst nodig hebben; 
• Hoeveel leerlingen instromen vanuit diverse opleidingen; 
• Hoeveel medewerkers er in de toekomst vertrekken, bijvoorbeeld door pensionering. 

Deze informatie helpt het DT bij het maken van het nieuwe strategische kader. Als dat klaar is, kan de organisatie echt beginnen met SPO. We bekijken dan op welke momenten SPO kan helpen in het strategische proces. In februari 2026 is hiervoor een ontwerpsessie gepland met verschillende directeuren en enkele locatiemanagers en managers thuis en herstel. Daarna volgt een duidelijke planning voor het SPO‑traject en worden er werksessies georganiseerd. Het doel is om het SPO‑traject vóór de zomervakantie van 2026 af te ronden. Daarna maken we plannen die meer aandacht geven aan de kwaliteiten en talenten van medewerkers. Zo kunnen we huidige en toekomstige medewerkers op een goede en duurzame manier inzetten.

3.3 Zeggenschap

In het afgelopen jaar hebben we veel gedaan om de medezeggenschap te verbeteren. De ondernemingsraad (OR) heeft trainingen gevolgd om sterker te worden in de eigen rol. Dit heeft bijvoorbeeld geleid tot een voorstel over het programma duurzaamheid, waarbij is gekeken naar de invloed van dit programma op het werk van medewerkers. Ook hebben er OR-verkiezingen plaatsgevonden en zijn er in november nieuwe OR-leden gestart.

De Centrale Cliëntenraad (CCR) heeft in 2025 gewerkt aan samenwerking na de fusie. Dit heeft geleid tot een nieuwe medezeggenschapsregeling, waarin de afspraken tussen de organisatie en de CCR opnieuw zijn vastgelegd. De samenwerking met de Vrijwilligersraad kan inhoudelijk sterker. Daarom hebben we besloten dat we in 2026 gaan vergaderen over inhoudelijke thema’s.

In 2025 is ook het pioniersteam opgezet. Dit team richt zich op professionele medezeggenschap: het betrekken van ideeën van zorgprofessionals bij beleid en besluiten. In de organisatie is onderzocht bij welke onderwerpen medewerkers actief kunnen meedenken.

Tijdens de Radendag in november stonden we stil bij het thema medezeggenschap. Onder begeleiding van een externe trainer spraken we over formele en informele medezeggenschap en hoe we elkaar op tijd kunnen betrekken bij besluiten. Zo kunnen we beter gebruikmaken van elkaars kennis. In 2026 volgen er extra trainingen over medezeggenschap voor alle leidinggevenden.

3.4 Sociale en psychologische veiligheid

In 2025 zijn we gestart met het project sociale en psychologische veiligheid. Tijdens een kwartaalbijeenkomst met leidinggevenden in april gaven we een officiële aftrap. Een projectgroep is daarna begonnen met het maken van een concept van de Code Goed Gedrag. In deze code staat welk gedrag we belangrijk vinden in onze organisatie. In de praktijk merken we dat dit soms lastig is. Er ontstaan soms onduidelijke situaties of zelfs situaties waarin grenzen worden overschreden. Het is voor medewerkers en leidinggevenden niet altijd makkelijk om hiermee om te gaan. Daarom willen we hen beter ondersteunen.

De Code Goed Gedrag helpt daarbij. We zien de code als een soort rotonde: in het midden staat de code en van daaruit kun je verschillende richtingen op, afhankelijk van de situatie. Verschillende regelingen helpen om te bepalen: “als dit gebeurt, dan doen we dat”. We willen de code in 2026 vaststellen. We weten dat de werkelijkheid niet altijd in regels te vangen is. Daarom werken we in 2026 verder aan een programma voor alle medewerkers, gericht op goede gesprekken met elkaar. Dit willen we volgend jaar trainen.

3.5 Project zorgcontinuïteit

In 2025 zijn we gestart met het project zorgcontinuïteit. We hebben alle processen opnieuw bekeken die te maken hebben met situaties waarin dingen uit balans raken. Denk aan het plotseling moeten opvangen van veel cliënten, het verplaatsen van cliënten door brand of het uitvallen van de stroom. Omdat de twee fusiepartners nog verschillende werkwijzen hadden, hebben we in 2025 nieuwe, gezamenlijke werkwijzen voor Vereen gemaakt. Het project is bijna afgerond. De nieuwe werkwijzen worden begin 2026 vastgesteld.

3.6 Duurzame inzetbaarheid als strategisch thema

In 2025 heeft Vereen duurzame inzetbaarheid als belangrijk thema gekozen. Het doel is om medewerkers gezond, betrokken en toekomstgericht te laten werken in een veranderende omgeving. We zijn gestart met een visiesessie met het Directieteam (DT), het Managementteam (MT), vertegenwoordigers van Leeflab 2 Werkgeluk, de Ondernemingsraad (OR), de Arbocommissie en HR-adviseurs. Met hulp van Bewegen Werkt en de projectgroep Duurzame Inzetbaarheid is dit uitgewerkt tot het conceptbeleid Vitaal op eigen wijze. Hierin is ook het Huis van Vereen opgenomen als methode om goede gesprekken met medewerkers te voeren. Dit zorgt voor een vaste en herkenbare aanpak waarin vitaliteit, werkplezier en loopbaan centraal staan.

Doordat veel medewerkers op verschillende niveaus hebben meegedacht, ligt er nu een gedragen conceptbeleid. In 2026 gaan we dit beleid verder invoeren en verankeren. We richten ons op trainingen voor leidinggevenden, de lancering van het platform Vitaal op eigen wijze en het volgen van vitaliteit en werkplezier via het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

3.7 Vereen Vitaliteitsweken 2025

Van 27 oktober tot en met 9 december 2025 organiseerden we de Vereen Vitaliteitsweken. Tijdens deze weken konden medewerkers deelnemen aan workshops, trainingen en activiteiten om fitter, energieker en meer in balans te blijven. Het programma bestond uit drie thema’s: Lekker in je vel, Verbinding en Een leven lang in balans.

Binnen deze thema’s werd een breed aanbod gedaan, zowel online als op verschillende locaties. De onderwerpen liepen uiteen van gezondheid en leefstijl, zoals voeding, beweging, slaap en stoppen met roken, tot thema’s als werk-privébalans, grenzen stellen en omgaan met stress. De activiteiten waren laagdrempelig en interactief, zodat medewerkers makkelijk konden meedoen. Het doel was om medewerkers praktische tips te geven om hun vitaliteit te verhogen en hun werkplezier te vergroten.

Toch leidde de spreiding van locaties en thema’s helaas niet tot veel betrokkenheid. In 2026 gaan we onderzoeken hoe we medewerkers beter kunnen betrekken en enthousiasmeren voor de Vitaliteitsweken.

3.8 Inzet Team Collegiale Ondersteuning (TCO)

De zorg verandert en zorgvragen worden groter en ingewikkelder. Daardoor komen medewerkers tijdens hun werk vaker in aanraking met onbegrepen gedrag, agressie of andere ingrijpende gebeurtenissen. Dit kan invloed hebben op hun mentale gezondheid. Veel van deze incidenten zijn niet te voorkomen en kunnen veel impact hebben op een medewerker of een team. Daarom vindt Vereen het belangrijk om medewerkers hierbij goed te ondersteunen.

Sinds juli 2025 hebben we een Team Collegiale Ondersteuning (TCO). Dit team bestaat uit vijf collega’s die een luisterend oor bieden aan medewerkers die iets ingrijpends hebben meegemaakt en om hulp vragen. Zij helpen bij een gezonde verwerking. De leden van het TCO zijn in het eerste kwartaal van 2025 opgeleid en konden vanaf juli worden ingezet.

We hebben het TCO via verschillende communicatiekanalen bekendgemaakt, met uitleg over het team en een introductie van de leden. In 2025 is het TCO veel ingezet voor triage- en ondersteuningsgesprekken binnen teams.

Twee collegiale ondersteuners zijn helaas gestopt. Daarom is in december een interne vacature geplaatst. De sollicitatiegesprekken vinden plaats in januari 2026. Het doel is dat de nieuwe ondersteuners in het eerste kwartaal van 2026 worden opgeleid en daarna aan de slag kunnen. Dan bestaat het TCO weer uit vijf collegiale ondersteuners.

3.9 Risico, inventarisatie en evaluatie (RI&E)

Binnen Zonnehuisgroep IJssel-Vecht (ZGIJV) en Driezorg is in 2024 een Risico‑Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E) uitgevoerd. Dit gebeurde op basis van interviews met medewerkers. De resultaten zijn uitgewerkt in rapportages en plannen van aanpak voor alle locaties en afdelingen. In deze plannen staan actiepunten die zijn verdeeld in drie risicoklassen: hoog, matig en laag. Ook is aangegeven binnen welke termijn actie moet worden ondernomen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen openstaande, lopende en afgeronde actiepunten. Zo is duidelijk wat de status is van elk punt en wat prioriteit heeft.

In 2025 hebben de locaties en afdelingen de plannen verder uitgewerkt en opgepakt. Het RI&E-team volgt de voortgang en biedt ondersteuning en advies waar dat nodig is. In 2026 worden de plannen verder uitgevoerd en afgerond.

3.10 Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) 2025

In 2025 hebben we met vier verschillende partijen gesproken over de mogelijkheden voor een Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) met behulp van pulse-metingen. Een pulse-meting is een korte vragenlijst over één onderwerp, die in een paar minuten in te vullen is. Door deze metingen meerdere keren per jaar te doen, kunnen we snel zien wat er leeft onder medewerkers.

Uit het onderzoek kwam Dialog naar voren als meest geschikte partij voor het MTO. Dialog heeft een presentatie gegeven aan een afvaardiging van de Ondernemingsraad (OR). Na instemming van de OR zijn we in het vierde kwartaal van 2025 gestart met een eerste vragenlijst voor een nulmeting. Deze vragenlijst is gemaakt samen met de OR, de projectgroep Zeggenschap en de projectgroep Sociale en Psychologische Veiligheid.

Met de resultaten van de nulmeting bepalen we in 2026 welk onderwerp als eerste wordt meegenomen in een pulse-meting.

3.11 Start directeur Mens en Organisatieontwikkeling

In oktober 2025 is een directeur Mens & Organisatieontwikkeling (M&O) gestart. Deze directeur is verantwoordelijk voor de samenhang en richting op onderwerpen zoals leiderschap, leren en ontwikkelen, organisatiecultuur, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsontwikkeling.

De directeur zorgt ervoor dat de ontwikkeling van medewerkers en teams goed aansluit bij de veranderingen in de ouderenzorg. Het doel van deze functie is om onze organisatie sterker te maken. Dit doen we door medewerkers te helpen om wendbaar, deskundig en met plezier te kunnen werken, en door leiderschap en samenwerking te stimuleren die passen bij de uitdagingen van nu en de toekomst.

Met deze functie laten we zien dat goede zorg niet losstaat van aandacht voor mensen, leren en ontwikkelen en een gezonde, toekomstbestendige organisatie.

3.12 Visie op Mens & Organisatieontwikkeling

De ouderenzorg staat voor grote en complexe veranderingen. Daarom zijn we in 2025 begonnen met het maken van een brede visie op Mens & Organisatieontwikkeling (M&O). In deze visie brengen we verschillende onderwerpen samen, zoals leiderschap, leren en ontwikkelen, organisatiecultuur, personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid.

Het doel van deze visie is om de ontwikkeling van medewerkers en teams duidelijk te verbinden aan de veranderingen in de zorg. We willen medewerkers helpen om wendbaar, deskundig en met plezier te blijven werken in een omgeving die steeds verandert.

De visie helpt ons bij het maken van keuzes die niet alleen voor nu belangrijk zijn, maar ook bijdragen aan een toekomstbestendige organisatie met goede zorg. We verwachten dat de integrale M&O-visie medio 2026 klaar is. Daarna gaat deze visie richting geven aan beleid, organisatie-inrichting en ontwikkelprogramma’s voor de komende jaren. Zo zorgen we ervoor dat de menselijke kant van de veranderingen in de zorg goed en samenhangend wordt meegenomen.